SUCESION AL MANDO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Una de las preocupaciones mayores de los Patriarcas familiares es que hacer con la empresa cuando hay enfermedad, cansancio o por fallecimiento. Esta preocupación es real en cualesquier empresario porque su familia puede quedar desvalida. Podemos ser empresarios más jóvenes o más viejos, pero la enfermedad física, una depresión, o la muerte puede dejar a nuestra empresa sin dirección ejecutiva real, y además puede dejar desvalidos a nuestros seres queridos.
En muchos casos el cónyuge no entiende del negocio lo suficiente como para desarrollarlo con eficiencia; o ella está criando los hijos y no tiene tiempo; o la cónyuge está dedicada a su propio trabajo; si los hijos son mayores tienen otros intereses humanos y profesionales; o cuando están interesados no tienen las suficientes cualidades humanas o profesionales para desarrollar el negocio. Y así hay otros desafíos que representa la sucesión familiar al mando de una empresa.
SOLUCIONES A LA CRISIS DE SUCESION
1. CUANDO NO HAY NADIE CON CONDICIONES.
Cuando el empresario cree que no hay nadie que lo re-emplace con eficiencia, y la mantención de la empresa en manos familiares va a significar una situación de pérdida patrimonial en muy poco tiempo, entonces :
a) Una de las soluciones razonables es preparar el escenario de venta de la empresa con anticipación. Luego se reinvierte los dineros en el sistema financiero o bien en algún negocio acorde con los talentos de la cónyuge o del hijo con mayores condiciones empresariales. Y a los demás se les reparte según su capacidad. Es decir, si no hay nadie con interés o capacidad suficiente para al menos mantener lo ya logrado por el patriarca, entonces lo razonable es vender y repartir, antes que se pierda un valor significativo por una deficiente administración familiar posterior. O cuando hay hechos, evidencia o presunciones fundadas de que el natural administrador familiar esperado (esposa o algún hijo) va a privilegiar sus propios intereses en desmedro de los demás herederos. En este caso es mejor vender anticipadamente para que los recursos se distribuyan de manera justa entre todos los posibles herederos. Es fundamental observar que la herencia monetaria pueda ser canalizada según los reales intereses de cada familiar. Tal vez ese apoyo financiero permita ayudar a realizar plenamente a la persona si puede hacer lo que más le gusta.
b) Otra solución es vender una parte de la empresa a un socio o a una consultora experta en administración, o ceder la administración anticipadamente para que de esta forma la empresa siga prosperando mientras se mantiene parcialmente en manos familiares. Si los herederos, especialmente los menos aptos para el negocio o los más desvalidos, pero que tienen un buen sentido común, aprecian que sus intereses serán debidamente administrados por los nuevos socios reales, entonces lo más probable es que no vendan su participación porque tendrán una renta estable de la misma empresa. Lo fundamental es tener anticipadamente un procedimiento para seleccionar a ese socio. De forma que a los posibles herederos se les traspasa un poco de caja, pero a la vez, acciones o derechos en la empresa familiar. Y así se mantiene viva la herencia como empresa.
c) Una tercera opción es simplemente empezar a preparar a algún familiar que no tiene condiciones. ¿Cómo se hace? Se crea una nueva empresa relacionada con el rubro principal y se le pasa un poco de capital, y se vé como la administra. Seguramente va a perder una parte o todo, pero es mejor verlo con anticipación antes de dejarle toda la empresa porque puede ser la ruina para toda la familia. Es mejor que él mismo y el resto de la familia vea que no tiene dedos para ese piano con una parte de los recursos de la empresa, que arriesgarse a dejarle todo el patrimonio posteriormente en sus manos. Pero en ese intento se hace un lazo empresarial, un vínculo técnico y comercial con el padre o patriarca familiar, que va más allá del lazo familiar. Pero tiene que ser una empresa o una unidad de negocio nueva donde el familiar tenga el CIENTO POR CIENTO de la responsabilidad en las decisiones. Tal cual el patriarca no estuviese en el negocio. Si no se hace así, la experiencia no sirve. El hijo o familiar debe encontrarse con sus propios límites para que luego pregunte o quiera aprender. En caso contrario el éxito de esa unidad de negocio no va a ser del familiar, sino del padre. Es decir, la experiencia no sirvió para probar la sucesión.
d) Traspasar fondos a Actividades sin fines de lucro. Si todos los familiares están cómodos con su posición personal, es tal vez razonable, traspasar una parte de los recursos personales, a una fundación u organización sin fines de lucro. Los fines de éstas pueden ser variadísimos y dependerán de lo que le interese al propietario de la empresa. Se puede servir a través de la educación, de la ecología, la salud, la familia, los niños, las artes, la filosofía, la ciencia, la mística, etc. Hay mil causas posibles. Tal vez más de algún familiar no interesado en la empresa misma, si esté muy feliz de desarrollar una actividad de este tipo. Sin embargo, igual que en el caso de la empresa, se debe capacitar en administración al futuro encargado para que los recursos sean sabiamente utilizados y que duren en el tiempo. En este caso podemos asesorar para crear con tiempo una organización que recoja el espíritu del empresario o de su familia. Disfrutar de esta actividad del espíritu ayuda a tener mejor calidad de vida. Todos los que tienen negocios y crean o participan de actividades sin fines de lucro sienten una enorme alegría y satisfacción. La “rentabilidad espiritual y humana” de estas actividades es notable. Lo importante es vincularse paulatinamente a este tipo de actividades tanto para disfrutarla, como para ver que el traspaso financiero sea bien administrado por la entidad receptora. Y también para capacitar al miembro de la familia que esté interesado. Y aunque los objetivos de la empresa y de la organización sin fines de lucro sean muy diferentes, puede haber una gran oportunidad para refrescar los lazos familiares, porque las técnicas de administración son similares en ambos tipos de organizaciones. Entonces, es una excelente oportunidad para que el patriarca o padre, enseñe o transmita su saber en administración y gestión operativa a su familiar que esté a cargo de la fundación. Entonces, igualmente se logra una excelente Sucesión espiritual, familiar y material de los ahorros alcanzados por el empresario
2. CUANDO HAY POTENCIAL FAMILIAR
Si hay potencial familiar interesado en el negocio, se debe preparar con tiempo a la persona que se haga cargo. Es indudable que estudios universitarios o técnicos en administración son fundamentales. Aparte de los estudios técnicos propios del área del negocio. Pero los de administración son esenciales. Si la persona es adulta y no se atreve o no tiene tiempo para un estudio tan prolongado, entonces, se puede desarrollar un COACHING, que es un entrenamiento a largo plazo en los negocios. Tiene que haber un programa metódico, que tenga varias etapas y que sean mensurables. Esto es perfectamente factible de realizar por cualesquier persona, porque es un entrenamiento a la medida. No es barato, pero es tremendamente eficiente y rentable.
3. CUANDO HAY INTERES REAL POR PARTICIPAR DEL NEGOCIO
Lo más frecuente es incorporar a los familiares a la empresa rápidamente. Muchas veces es la primera opción de trabajo para la persona. Pero si se proyecta una empresa en el tiempo, se debiera realmente enviar a la persona a trabajar a otra empresa, para que aprenda una nueva visión del negocio. A veces, los llamados “hijitos de papá” que son incorporados rápidamente a la empresa, son un muy mal ejemplo para el resto del Personal o bien abusan de ellos. Lo cual no hace el padre. El peor error que comete ese padre dueño de empresa con su familia, es aceptar esos comportamientos en relaciones humanas tan poco profesionales. Le hace un grave daño a la familia, porque no existe forma de que los buenos funcionarios y buenos clientes se mantengan en una empresa manejada despóticamente. Más temprano que tarde esa administración no profesional se traspasa a deficientes resultados, a mala calidad de servicio, a mala atención porque la gente está descontenta, aumentan los robos internos por disgusto con el clima laboral, etc.
Entonces, lo razonable es enviar al familiar a trabajar a otra compañía anticipadamente preparando la delegación. “Que pele el ajo” como se dice habitualmente. No cabe ninguna duda que una experiencia de mínimo un año ayuda a valorar lo que se tiene. Pero tiene que ser mínimo un año. Lo ideal es de dos años hacia arriba. ¿Parece mucho tiempo? No lo es. Pensemos que cualesquier carrera de Técnico que faculta mínimamente dura 2 años y medio. Y una carrera universitaria dura 5 años. Entonces, el aprendizaje real en el trabajo requiere de al menos 2 años y medio, que sea cercanamente parecido a lo que aprende un Técnico. Es fundamental que la persona no solo esté en un trabajo, sino que ascienda en él. Eso demuestra capacidad profesional y de aprendizaje. Y para lograr un ascenso se requiere de tiempo en cualesquier empresa.
Y si hay tiempo suficiente, claramente enviar los familiares a realizar estudios superiores y eventualmente al extranjero. Aprender Inglés es una total necesidad de la empresa moderna.
Otra razón fundamental para capacitar a la familia, es que si eventualmente ocurre un desastre financiero por un factor de mercado u otra causa exógena, que hace perder el capital monetario de la familia, no ocurre lo mismo con el capital humano. Esa inversión en la familia jamás se pierde. Es la inversión más rentable que puede desarrollar el empresario: Invertir en el capital humano de su familia. Con esas herramientas, la familia puede continuar su vida o bien, continuar con la empresa. Es decir, hay un éxito de cualesquier forma.
4. CUANDO HAY INTERES EN DESARROLLAR LOS PROPIOS PROYECTOS CON LOS RECURSOS DE LA HERENCIA
En este caso, hay potencial humano, hay capacidad de gestión de cada uno de los familiares, pero no quieren o no tienen capacidad o interés en la empresa. Puede ser hasta por un tema de relaciones familiares tensas, de orgullo, etc., pero no hay interés alguno en participar junto al padre en la empresa. Pero todos están atentos a esperar la herencia.
Una solución es re-pensar el concepto de herencia o sucesión. Porque si los hijos y la esposa están evidentemente interesados en el dinero del padre o del patriarca, pero no en ayudarle o en hacerse cargo del negocio, es hora de re-pensar cómo ayudo a desarrollar a mi familia en sus propios planes.
En vez de esperar hasta mi vejez o mi decadencia mental o de salud o la muerte, para acercarme materialmente a mi familia, parece más sabio organizar paulatinamente una repartición según planes y proyectos que cada miembro de la familia presente.
Es decir, transformarse en una especie de banco o de unidad de desarrollo donde cada cual rinda cuenta de los frutos de su trabajo con los recursos aportados por la familia. Y así disfrutar en vida de los éxitos de los hijos y familiares. No me cabe ninguna duda de que si un hijo tiene en vida apoyo material para el desarrollo de un proyecto sensato y largamente acariciado por él, y su padre colabora en su desarrollo, los lazos de convivencia familiar van a mejorar notablemente.
A veces es penoso observar como los hijos parecen buitres esperando el paso del cadáver del padre. Ni se concluyen los funerales cuando empiezan las disputas por la herencia. Peor aún, hay quienes desean la pronta muerte del padre enfermo. En gran parte esto se debe a la propia miopía de los padres dueños de la riqueza. A veces es triste ver como los hijos crecen disminuidos psicológicamente a la sombra del padre omnipotente, que no les da libertad ni recursos para ejercitar su propia habilidad o la capacidad de experimentar, de errar, de acertar. Entonces, ven la muerte del padre como una opción psicológica de libertad.
Tal vez, no se pueda dar en el gusto a todos, pero es muy factible mejorar la convivencia familiar en los años finales de la vida, tomando sabias decisiones como las indicadas.
Con asesoría externa, vender algún bien o alguna empresa, pero no todos los bienes, sino una parte de ellos. Y luego en consejo familiar, con esta asesoría externa, que cada miembro de la familia con derecho a participar de la herencia, presente sus proyectos. Si digamos tuviese $ 10 millones ¿Qué haría con esos recursos?. Cada cual que presente sus proyectos. Y luego de presentados de manera formal todos los proyectos bien detallados, estudiarlos, requerir mayores antecedentes. Y finalmente aceptar el que sea más consecuente y lógico. Puede ser un problema de salud a solucionar. Puede ser estudios inconclusos a terminar. Algo que complemente lo que ya se ha empezado. E incluir un item de ayuda fraternal al que cada cual postula donde todos puedan colaborarse.
Lo ideal es hacer participar a los miembros de la familia en la discusión de los proyectos, porque el beneficiario debe responder al consejo familiar de los talentos entregados. Y en el futuro deberá colaborar con los demás para que también tengan éxito en su propio desarrollo.
Lo relevante es que los padres comprendan que si al final se sienten que todos esperan su muerte para repartirse lo que hay, es porque no han ocupado los recursos modernos existentes para preparar una adecuada sucesión familiar. Y existen grandes posibilidades de preparar esa sucesión o herencia.
Finalmente cabe decir, que todos somos hijos del Padre que está en el Cielo y de la Madre Tierra. Nuestros padres espirituales de la humanidad, el Cielo y la Tierra, han generado este universo por nosotros administrado. Nadie es dueño realmente de nada, excepto de nuestras decisiones. Entonces decidir sabiamente nos hace dueños de un Tesoro por el cual todos los hombres sabios de la tierra han luchado incansablemente. Tomar sabias decisiones. Somos dueños reales de nuestros sentimientos, de nuestros pensamientos, en definitiva, SÓLO somos dueños de nuestros actos. Entonces, atreverse a tomar decisiones que aparentemente nos quitan riqueza material, puede ser la clave para alcanzar la única riqueza real: la sabiduría. Lamentablemente la sabiduría no se puede heredar a los demás, pero el ejemplo de sabias decisiones, jamás es olvidado. Y tal vez, el recuerdo de sabias decisiones tomadas por los padres, es la mejor herencia que atesorarán los hijos. Porque entre otras cosas, ellos en algunas décadas posteriores estarán enfrentados a las mismas decisiones con sus propios hijos. El capital monetario heredado del padre-empresario de hoy posiblemente lo han gastado muchos, muchos años antes de que enfrenten su propia encrucijada. Pero la riqueza moral mostrada por el padre-empresario al enfrentar estas cuestiones de sucesión y herencia, jamás serán olvidadas y seguramente serán recordadas y usadas más oportunamente, cuando a su vez tengan que enfrentarse a sus propios hijos. Es decir, el buen ejemplo del padre empresario de hoy, puede traspasarse perfectamente a sus hijos y a sus nietos. Esa si que es herencia familiar. Esta es otra forma de mirar los temas de sucesión.
miércoles, 20 de febrero de 2008
PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LAS PYMES
PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LAS PYMES
Tenemos nuestro propio estilo de bancarizar empresas nuevas, que básicamente se fundamenta en una ADMINISTRACION moderna. Pero nos hemos dado cuenta que muchos clientes PYME tienen una serie de prácticas negativas que generan un círculo vicioso que les impide crecer.
1. No pagar todo el IVA que deberían. Es decir, subvalúan sus ventas. Esto es ilegal, pero es la realidad. Obviamente desde el punto de vista fiscal es una evasión muy menor. Pero el daño mayor se lo hace el propio PYME. Porque los bancos, o los inversionistas creen en la documentación tributaria como comprobante de las ventas y utilidades. Y si las ventas reales son mayores a las declaradas, pero no se pueden comprobar, entonces los bancos no van a prestar plata. La solución a esto, es empezar ahora a pagar los impuestos reales y después de una año presentarse para pedir un crédito.
2. No llevar Balances mensuales. Uno de las peores dificultades de las PYME es que no existen Balances Mensuales entregados por la Contabilidad. Acostumbran a pagar honorarios muy bajos a los Contadores, y éstos no pueden invertir más tiempo en llevar una contabilidad detallada con control de clientes, proveedores, empleados, control de costos, existencias, etc. Es imposible crecer si no se lleva una contabilidad detallada. De esta forma solo en la cabeza del dueño de la PYME está el negocio, pero no existe ninguna información disponible para que en cualesquier minuto se pueda comparar lo que dice la contabilidad con lo real. Esta debilidad es generalizada en el medio de las PYME y se debe solucionar de raíz. He encontrado PYMES perdiendo plata o ganando muy poco, por no poder calcular adecuadamente los costos. La solución es modernizar la contabilidad haciendo nuevos acuerdos con sus contadores, muchos de los cuales tienen más capacidad de los servicios que ofrecen. Pero como cobran muy poco no los ofrecen. Otra solución es contratar nuestros servicios para generar una contabilidad interna a la empresa llevada día a día.
3. Mezcla de fondos personales y de empresa. Es otra práctica común en las cuales el dueño especialmente en empresas unipersonales y familiares, gira desde la misma cuenta corriente todos los recursos para el negocio y para si mismo. La solución es abrir otra cuenta corriente, y tal vez en otro banco, para que no exista la tentación propia de hacer traspasos entre cuentas no justificados comercialmente o bien que el mismo banco se encargue de hacerlo para compensar sobregiros.
4. Ausencia de softwares integrados de contabilidad, ventas, existencias, proveedores, tesorería y clientes. Esto naturalmente requiere de tener alguna persona capacitada en Administración moderna que se haga cargo de la Gestión. Y asumir una inversión mayor en equipos y programas. Si un negocio quiere crecer, debe demostrar desde muy pequeño que tiene una vocación moderna. Si esas capacidades no están al interior de las empresas, deben contratarse. Como empresa ofrecemos instalación y administración de estos servicios a las empresas.
5. Falta de asesoría estratégica holística. En la PYME, para bien o para mal, la vida de la empresa está ligada a la de su dueño. Es un dato de la causa. Por lo tanto, conflictos familiares, sentimentales, de pareja, de salud, etc, impactan en los negocios fuertemente. Mucho más que en una empresa con Administración profesional donde cada cual cumple su rol. Por lo tanto, al desarrollar una PYME se debe tener en cuenta la base humana personal del propietario. Por lo tanto, hay que ser un poco Consejero familiar, orientador, filósofo o psicólogo, además de ver el tema de los negocios. Es fundamental preguntar por otros antecedentes personales a la hora de hacer negocios con las PYME. La cultura personal influye poderosamente en el desarrollo de los negocios. Estamos capacitados para asesorar en una asesoría integral tras largos años de experiencia y para aconsejar los profesionales adicionales requeridos.
6. A veces, hay más familiares involucrados de lo que la eficiencia empresarial aconsejaría. Y éstas personas suelen ver con recelo a asesores externos que vienen a modernizar a la empresa. El asesor externo aconseja unas horas al mes la estrategia, pero el empresario está rodeado en el trabajo y en la casa de los mismos pensamientos durante todo el mes y casi a toda hora. Entonces se requiere también de valentía y de carácter para impulsar un programa de trabajo que va a ser muy útil en el largo plazo a toda la familia. Pero frecuentemente los familiares del dueño, tienen menor visión estratégica que el dueño o gerente, pero influyen y presionan emocionalmente en un sentido parcial con una visión de muy corto plazo.
La familia puede ser un activo, pero también es un pasivo. Ambas cosas juntas. Un ejemplo simple. Si la esposa es socia de la empresa, toda la sociedad anda muy bien cuando el matrimonio anda bien. Pero si falla un poco la relación de pareja, - y para que hablar si hay quiebre total – entonces, se complica tremendamente la situación empresarial. El conflicto siempre es parte de la vida, pero lo que es grave de las disputas familiares, es que la cabeza de la empresa tiene tensión en el negocio y en la casa o en la familia simultáneamente. Ese estrés hace tomar malas decisiones. Entonces es sano también tener un Reglamento Interno para administrar el trabajo de los familiares o generar una estructura de propiedad que permita la fluidez del negocio aunque las relaciones familiares no tengan la misma fluidez. A veces, es mejor partir una nueva empresa de cero o repartir la existente, porque ningún ejecutivo puede arrastrar permanentemente un conflicto familiar y a la vez comercial sin un infarto, o una grave enfermedad o un quiebre comercial o deterioro patrimonial significativo. Tal vez una buena solución es asumir pérdidas patrimoniales con prontitud, pero ahorrarse el desgaste en salud, en estrés y en energía creativa. Alargar estos conflictos familiares es un drenaje económico inmenso, a veces, irreversible. Se puede resistir un fuerte conflicto legal o comercial externo, pero es muy difícil sobrellevarlo si a la vez hay luchas familiares.
Entonces, se debe tener en cuenta la base emocional y familiar al momento de asesorar una PYME. ¿ Es más bien un Activo o es más bien un Pasivo? Es fundamental preguntar o bien ser intuitivo sobre este tema. Si hay mucha crisis familiar, entonces ni siquiera vale la pena pedir créditos para la empresa, porque lo más probable es que los déficits de caja sigan repitiéndose producto de los déficits de convivencia humana y de eficiencia productiva familiar existentes en la empresa, que sientan un mal precedente para el resto de los empleados. Pero como nuestro enfoque es alentar el desarrollo creativo de las PYME, entonces se aconsejará al empresario que vaya al Psicólogo o al Orientador Familiar, para que retome su creatividad empresarial, en paralelo a nuestra asesoría de gestión. Y si no hay comprensión del punto, simplemente no se asesora comercialmente, porque esa empresa no florecerá. Simplemente se mantendrá. Y mejor no endeudarla. Es más sano que se mantenga. Eso ya es un éxito cuando hay demasiada tensión familiar. Una solución es capacitar a los mismos familiares. Tal vez no es la mejor opción, pero en economía se habla también del “second best”, es decir, la segunda opción. Y es una solución interesante porque si existe mayor cultura empresarial al interior de la familia, es posible, que andando el tiempo, los consejos de la familia hacia el líder aunque estén rodeados de mucha emocionalidad, van a tener un mayor componente racional. Y eso en el largo plazo, ayuda a toda la familia. Capacitar e invertir en la familia es una buena alternativa. Otra opción desarrollada por las grandes y ricas familias del mundo, es enviar al familiar a trabajar a otra empresa, no sólo para que aprenda una técnica o de un mercado, sino para que también aprenda hábitos laborales, obediencia, disciplina, puntualidad, cortesía, buen trato con los colaboradores y subalternos. Estos son acuerdos que pueden ser muy beneficiosos para la empresa y la familia, si se desarrollan bajo un plan de largo plazo, donde se estipulan las fechas y condiciones para que el familiar retorne a la empresa cuando ya esté preparado.
En el caso de tensión matrimonial y laboral, a veces uno de los cónyuges no quiere dejar la empresa porque así mantiene el control. Pero tal vez alejándose un poco físicamente todos ganen emocional y materialmente porque todos recuperan su potencialidad creativa y cierta paz. ¿Cómo se puede hacer? Se re-emplaza su presencia física por un profesional externo, o por una Consultora Externa que le represente y/o por la implantación de buenos softwares por Internet que permitan llevar el control de las operaciones al instante desde la casa o desde cualesquier lugar del mundo.
Estas son algunos ejemplos de salidas positivas a la tensión familiar existente al interior de la empresa.
Celular 83149679
E-mail creditosysocios@gmail.com
Tenemos nuestro propio estilo de bancarizar empresas nuevas, que básicamente se fundamenta en una ADMINISTRACION moderna. Pero nos hemos dado cuenta que muchos clientes PYME tienen una serie de prácticas negativas que generan un círculo vicioso que les impide crecer.
1. No pagar todo el IVA que deberían. Es decir, subvalúan sus ventas. Esto es ilegal, pero es la realidad. Obviamente desde el punto de vista fiscal es una evasión muy menor. Pero el daño mayor se lo hace el propio PYME. Porque los bancos, o los inversionistas creen en la documentación tributaria como comprobante de las ventas y utilidades. Y si las ventas reales son mayores a las declaradas, pero no se pueden comprobar, entonces los bancos no van a prestar plata. La solución a esto, es empezar ahora a pagar los impuestos reales y después de una año presentarse para pedir un crédito.
2. No llevar Balances mensuales. Uno de las peores dificultades de las PYME es que no existen Balances Mensuales entregados por la Contabilidad. Acostumbran a pagar honorarios muy bajos a los Contadores, y éstos no pueden invertir más tiempo en llevar una contabilidad detallada con control de clientes, proveedores, empleados, control de costos, existencias, etc. Es imposible crecer si no se lleva una contabilidad detallada. De esta forma solo en la cabeza del dueño de la PYME está el negocio, pero no existe ninguna información disponible para que en cualesquier minuto se pueda comparar lo que dice la contabilidad con lo real. Esta debilidad es generalizada en el medio de las PYME y se debe solucionar de raíz. He encontrado PYMES perdiendo plata o ganando muy poco, por no poder calcular adecuadamente los costos. La solución es modernizar la contabilidad haciendo nuevos acuerdos con sus contadores, muchos de los cuales tienen más capacidad de los servicios que ofrecen. Pero como cobran muy poco no los ofrecen. Otra solución es contratar nuestros servicios para generar una contabilidad interna a la empresa llevada día a día.
3. Mezcla de fondos personales y de empresa. Es otra práctica común en las cuales el dueño especialmente en empresas unipersonales y familiares, gira desde la misma cuenta corriente todos los recursos para el negocio y para si mismo. La solución es abrir otra cuenta corriente, y tal vez en otro banco, para que no exista la tentación propia de hacer traspasos entre cuentas no justificados comercialmente o bien que el mismo banco se encargue de hacerlo para compensar sobregiros.
4. Ausencia de softwares integrados de contabilidad, ventas, existencias, proveedores, tesorería y clientes. Esto naturalmente requiere de tener alguna persona capacitada en Administración moderna que se haga cargo de la Gestión. Y asumir una inversión mayor en equipos y programas. Si un negocio quiere crecer, debe demostrar desde muy pequeño que tiene una vocación moderna. Si esas capacidades no están al interior de las empresas, deben contratarse. Como empresa ofrecemos instalación y administración de estos servicios a las empresas.
5. Falta de asesoría estratégica holística. En la PYME, para bien o para mal, la vida de la empresa está ligada a la de su dueño. Es un dato de la causa. Por lo tanto, conflictos familiares, sentimentales, de pareja, de salud, etc, impactan en los negocios fuertemente. Mucho más que en una empresa con Administración profesional donde cada cual cumple su rol. Por lo tanto, al desarrollar una PYME se debe tener en cuenta la base humana personal del propietario. Por lo tanto, hay que ser un poco Consejero familiar, orientador, filósofo o psicólogo, además de ver el tema de los negocios. Es fundamental preguntar por otros antecedentes personales a la hora de hacer negocios con las PYME. La cultura personal influye poderosamente en el desarrollo de los negocios. Estamos capacitados para asesorar en una asesoría integral tras largos años de experiencia y para aconsejar los profesionales adicionales requeridos.
6. A veces, hay más familiares involucrados de lo que la eficiencia empresarial aconsejaría. Y éstas personas suelen ver con recelo a asesores externos que vienen a modernizar a la empresa. El asesor externo aconseja unas horas al mes la estrategia, pero el empresario está rodeado en el trabajo y en la casa de los mismos pensamientos durante todo el mes y casi a toda hora. Entonces se requiere también de valentía y de carácter para impulsar un programa de trabajo que va a ser muy útil en el largo plazo a toda la familia. Pero frecuentemente los familiares del dueño, tienen menor visión estratégica que el dueño o gerente, pero influyen y presionan emocionalmente en un sentido parcial con una visión de muy corto plazo.
La familia puede ser un activo, pero también es un pasivo. Ambas cosas juntas. Un ejemplo simple. Si la esposa es socia de la empresa, toda la sociedad anda muy bien cuando el matrimonio anda bien. Pero si falla un poco la relación de pareja, - y para que hablar si hay quiebre total – entonces, se complica tremendamente la situación empresarial. El conflicto siempre es parte de la vida, pero lo que es grave de las disputas familiares, es que la cabeza de la empresa tiene tensión en el negocio y en la casa o en la familia simultáneamente. Ese estrés hace tomar malas decisiones. Entonces es sano también tener un Reglamento Interno para administrar el trabajo de los familiares o generar una estructura de propiedad que permita la fluidez del negocio aunque las relaciones familiares no tengan la misma fluidez. A veces, es mejor partir una nueva empresa de cero o repartir la existente, porque ningún ejecutivo puede arrastrar permanentemente un conflicto familiar y a la vez comercial sin un infarto, o una grave enfermedad o un quiebre comercial o deterioro patrimonial significativo. Tal vez una buena solución es asumir pérdidas patrimoniales con prontitud, pero ahorrarse el desgaste en salud, en estrés y en energía creativa. Alargar estos conflictos familiares es un drenaje económico inmenso, a veces, irreversible. Se puede resistir un fuerte conflicto legal o comercial externo, pero es muy difícil sobrellevarlo si a la vez hay luchas familiares.
Entonces, se debe tener en cuenta la base emocional y familiar al momento de asesorar una PYME. ¿ Es más bien un Activo o es más bien un Pasivo? Es fundamental preguntar o bien ser intuitivo sobre este tema. Si hay mucha crisis familiar, entonces ni siquiera vale la pena pedir créditos para la empresa, porque lo más probable es que los déficits de caja sigan repitiéndose producto de los déficits de convivencia humana y de eficiencia productiva familiar existentes en la empresa, que sientan un mal precedente para el resto de los empleados. Pero como nuestro enfoque es alentar el desarrollo creativo de las PYME, entonces se aconsejará al empresario que vaya al Psicólogo o al Orientador Familiar, para que retome su creatividad empresarial, en paralelo a nuestra asesoría de gestión. Y si no hay comprensión del punto, simplemente no se asesora comercialmente, porque esa empresa no florecerá. Simplemente se mantendrá. Y mejor no endeudarla. Es más sano que se mantenga. Eso ya es un éxito cuando hay demasiada tensión familiar. Una solución es capacitar a los mismos familiares. Tal vez no es la mejor opción, pero en economía se habla también del “second best”, es decir, la segunda opción. Y es una solución interesante porque si existe mayor cultura empresarial al interior de la familia, es posible, que andando el tiempo, los consejos de la familia hacia el líder aunque estén rodeados de mucha emocionalidad, van a tener un mayor componente racional. Y eso en el largo plazo, ayuda a toda la familia. Capacitar e invertir en la familia es una buena alternativa. Otra opción desarrollada por las grandes y ricas familias del mundo, es enviar al familiar a trabajar a otra empresa, no sólo para que aprenda una técnica o de un mercado, sino para que también aprenda hábitos laborales, obediencia, disciplina, puntualidad, cortesía, buen trato con los colaboradores y subalternos. Estos son acuerdos que pueden ser muy beneficiosos para la empresa y la familia, si se desarrollan bajo un plan de largo plazo, donde se estipulan las fechas y condiciones para que el familiar retorne a la empresa cuando ya esté preparado.
En el caso de tensión matrimonial y laboral, a veces uno de los cónyuges no quiere dejar la empresa porque así mantiene el control. Pero tal vez alejándose un poco físicamente todos ganen emocional y materialmente porque todos recuperan su potencialidad creativa y cierta paz. ¿Cómo se puede hacer? Se re-emplaza su presencia física por un profesional externo, o por una Consultora Externa que le represente y/o por la implantación de buenos softwares por Internet que permitan llevar el control de las operaciones al instante desde la casa o desde cualesquier lugar del mundo.
Estas son algunos ejemplos de salidas positivas a la tensión familiar existente al interior de la empresa.
Celular 83149679
E-mail creditosysocios@gmail.com
¿COMO OBTENER FINANCIAMIENTO PARA EMPRESAS NUEVAS ?
¿ COMO OBTENER FINANCIAMIENTO PARA EMPRESAS NUEVAS?
La regla general indica que los bancos prestan cuando hay dos Declaraciones de Renta Anuales presentadas. En algunos casos, defendiendo al cliente y si se trata de un muy buen negocio, se pueden acortar los plazos a un año de ventas más una Declaración de Renta Anual. Es decir, mínimo un año de ventas para tener acceso al crédito. Antes de eso es prácticamente imposible.
Entonces, no se puede esperar hacer una empresa sólo a partir del financiamiento bancario. Si al menos tiene 6 meses con ventas, tal vez se pueda intentar abrir una cuenta corriente.
En estos casos lo que podemos hacer es buscar un socio o un inversionista, siempre y cuando el negocio a desarrollar esté bien evaluado profesionalmente. Y al igual que los bancos, tiene que existir un aval o una garantía que respalde el crédito.
Para algunos casos se puede obtener capital de riesgo, pero las exigencias son mayores en términos de que sea un muy buen negocio. Excelentemente bien evaluado y fundamentalmente que puedan haber controles externos del financista. Y que sea articulado como una sociedad, no a título personal. Si no puede ser controlado, entonces nadie arriesga su dinero.
La regla general indica que los bancos prestan cuando hay dos Declaraciones de Renta Anuales presentadas. En algunos casos, defendiendo al cliente y si se trata de un muy buen negocio, se pueden acortar los plazos a un año de ventas más una Declaración de Renta Anual. Es decir, mínimo un año de ventas para tener acceso al crédito. Antes de eso es prácticamente imposible.
Entonces, no se puede esperar hacer una empresa sólo a partir del financiamiento bancario. Si al menos tiene 6 meses con ventas, tal vez se pueda intentar abrir una cuenta corriente.
En estos casos lo que podemos hacer es buscar un socio o un inversionista, siempre y cuando el negocio a desarrollar esté bien evaluado profesionalmente. Y al igual que los bancos, tiene que existir un aval o una garantía que respalde el crédito.
Para algunos casos se puede obtener capital de riesgo, pero las exigencias son mayores en términos de que sea un muy buen negocio. Excelentemente bien evaluado y fundamentalmente que puedan haber controles externos del financista. Y que sea articulado como una sociedad, no a título personal. Si no puede ser controlado, entonces nadie arriesga su dinero.
CREDITOS CORFO
CREDITOS CORFO
Los créditos CORFO son líneas de fondos que licita CORFO con el fin de financiar a las PYMES. Estos recursos son comprados por los bancos, según su propia visión del negocio. Y las adquiere quien paga la mayor tasa de interés a la CORFO, porque la tasa de interés es el precio del dinero. Entonces, son los bancos privados quienes deben posteriormente colocar esos fondos, siguiendo las políticas de crédito normales de los bancos. Muchos pequeños empresarios esperan con entusiasmo estos fondos porque son créditos CORFO. La realidad puede ser desilusionante como lo demuestran muchos PYMES que no obtienen tales créditos. Insistimos en que cada banco decide analizando igual que otro crédito financiado por recursos del propio banco.
La mayor ventaja en realidad no es para las PYME, sino que lo es para el banco. Porque dependiendo del tipo de crédito CORFO, el estado garantiza al banco que si el deudor no paga cubrirá un porcentaje de la incobrabilidad. No el 100 %, pero el banco recuperará del Estado parte de los fondos que eventualmente el empresario no pague.
¿ Cual es la ventaja para las PYME ? que el banco privado relaje un poco sus normas de control respecto a garantías exigidas porque parte del eventual fracaso de las PYME serán cubiertas por el Estado.
Sin embargo, como los bancos son controlados por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, ésta impone reglas generales que deben cumplir los clientes de los bancos. Tales como patrimonio, relación deuda / capital y de cumplimiento comercial (morosidad), y obviamente de riesgo comercial. Entonces aunque el Estado a través de CORFO intente ayudar a las PYME, el mismo Estado a través de un brazo fiscalizador, exige a los bancos parámetros generales que a veces las PYMES no están en condiciones de cumplir. Y si el banco presta plata a PYMES que no cumplen los parámetros de la Superintendencia, entonces el banco debe “provisionar” recursos de su propio capital, asumiendo un riesgo por el cliente. Es decir, tiene un costo para el banco prestar plata a PYMES que no cumplan 100 % con los parámetros de la Superintendencia.
Claramente no hay sincronía en las políticas financieras del Estado a favor de las PYME. Se requiere una visión holística en las políticas públicas sobre este financiamiento.
Los créditos CORFO son líneas de fondos que licita CORFO con el fin de financiar a las PYMES. Estos recursos son comprados por los bancos, según su propia visión del negocio. Y las adquiere quien paga la mayor tasa de interés a la CORFO, porque la tasa de interés es el precio del dinero. Entonces, son los bancos privados quienes deben posteriormente colocar esos fondos, siguiendo las políticas de crédito normales de los bancos. Muchos pequeños empresarios esperan con entusiasmo estos fondos porque son créditos CORFO. La realidad puede ser desilusionante como lo demuestran muchos PYMES que no obtienen tales créditos. Insistimos en que cada banco decide analizando igual que otro crédito financiado por recursos del propio banco.
La mayor ventaja en realidad no es para las PYME, sino que lo es para el banco. Porque dependiendo del tipo de crédito CORFO, el estado garantiza al banco que si el deudor no paga cubrirá un porcentaje de la incobrabilidad. No el 100 %, pero el banco recuperará del Estado parte de los fondos que eventualmente el empresario no pague.
¿ Cual es la ventaja para las PYME ? que el banco privado relaje un poco sus normas de control respecto a garantías exigidas porque parte del eventual fracaso de las PYME serán cubiertas por el Estado.
Sin embargo, como los bancos son controlados por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, ésta impone reglas generales que deben cumplir los clientes de los bancos. Tales como patrimonio, relación deuda / capital y de cumplimiento comercial (morosidad), y obviamente de riesgo comercial. Entonces aunque el Estado a través de CORFO intente ayudar a las PYME, el mismo Estado a través de un brazo fiscalizador, exige a los bancos parámetros generales que a veces las PYMES no están en condiciones de cumplir. Y si el banco presta plata a PYMES que no cumplen los parámetros de la Superintendencia, entonces el banco debe “provisionar” recursos de su propio capital, asumiendo un riesgo por el cliente. Es decir, tiene un costo para el banco prestar plata a PYMES que no cumplan 100 % con los parámetros de la Superintendencia.
Claramente no hay sincronía en las políticas financieras del Estado a favor de las PYME. Se requiere una visión holística en las políticas públicas sobre este financiamiento.
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