PROBLEMAS Y SOLUCIONES PARA LAS PYMES
Tenemos nuestro propio estilo de bancarizar empresas nuevas, que básicamente se fundamenta en una ADMINISTRACION moderna. Pero nos hemos dado cuenta que muchos clientes PYME tienen una serie de prácticas negativas que generan un círculo vicioso que les impide crecer.
1. No pagar todo el IVA que deberían. Es decir, subvalúan sus ventas. Esto es ilegal, pero es la realidad. Obviamente desde el punto de vista fiscal es una evasión muy menor. Pero el daño mayor se lo hace el propio PYME. Porque los bancos, o los inversionistas creen en la documentación tributaria como comprobante de las ventas y utilidades. Y si las ventas reales son mayores a las declaradas, pero no se pueden comprobar, entonces los bancos no van a prestar plata. La solución a esto, es empezar ahora a pagar los impuestos reales y después de una año presentarse para pedir un crédito.
2. No llevar Balances mensuales. Uno de las peores dificultades de las PYME es que no existen Balances Mensuales entregados por la Contabilidad. Acostumbran a pagar honorarios muy bajos a los Contadores, y éstos no pueden invertir más tiempo en llevar una contabilidad detallada con control de clientes, proveedores, empleados, control de costos, existencias, etc. Es imposible crecer si no se lleva una contabilidad detallada. De esta forma solo en la cabeza del dueño de la PYME está el negocio, pero no existe ninguna información disponible para que en cualesquier minuto se pueda comparar lo que dice la contabilidad con lo real. Esta debilidad es generalizada en el medio de las PYME y se debe solucionar de raíz. He encontrado PYMES perdiendo plata o ganando muy poco, por no poder calcular adecuadamente los costos. La solución es modernizar la contabilidad haciendo nuevos acuerdos con sus contadores, muchos de los cuales tienen más capacidad de los servicios que ofrecen. Pero como cobran muy poco no los ofrecen. Otra solución es contratar nuestros servicios para generar una contabilidad interna a la empresa llevada día a día.
3. Mezcla de fondos personales y de empresa. Es otra práctica común en las cuales el dueño especialmente en empresas unipersonales y familiares, gira desde la misma cuenta corriente todos los recursos para el negocio y para si mismo. La solución es abrir otra cuenta corriente, y tal vez en otro banco, para que no exista la tentación propia de hacer traspasos entre cuentas no justificados comercialmente o bien que el mismo banco se encargue de hacerlo para compensar sobregiros.
4. Ausencia de softwares integrados de contabilidad, ventas, existencias, proveedores, tesorería y clientes. Esto naturalmente requiere de tener alguna persona capacitada en Administración moderna que se haga cargo de la Gestión. Y asumir una inversión mayor en equipos y programas. Si un negocio quiere crecer, debe demostrar desde muy pequeño que tiene una vocación moderna. Si esas capacidades no están al interior de las empresas, deben contratarse. Como empresa ofrecemos instalación y administración de estos servicios a las empresas.
5. Falta de asesoría estratégica holística. En la PYME, para bien o para mal, la vida de la empresa está ligada a la de su dueño. Es un dato de la causa. Por lo tanto, conflictos familiares, sentimentales, de pareja, de salud, etc, impactan en los negocios fuertemente. Mucho más que en una empresa con Administración profesional donde cada cual cumple su rol. Por lo tanto, al desarrollar una PYME se debe tener en cuenta la base humana personal del propietario. Por lo tanto, hay que ser un poco Consejero familiar, orientador, filósofo o psicólogo, además de ver el tema de los negocios. Es fundamental preguntar por otros antecedentes personales a la hora de hacer negocios con las PYME. La cultura personal influye poderosamente en el desarrollo de los negocios. Estamos capacitados para asesorar en una asesoría integral tras largos años de experiencia y para aconsejar los profesionales adicionales requeridos.
6. A veces, hay más familiares involucrados de lo que la eficiencia empresarial aconsejaría. Y éstas personas suelen ver con recelo a asesores externos que vienen a modernizar a la empresa. El asesor externo aconseja unas horas al mes la estrategia, pero el empresario está rodeado en el trabajo y en la casa de los mismos pensamientos durante todo el mes y casi a toda hora. Entonces se requiere también de valentía y de carácter para impulsar un programa de trabajo que va a ser muy útil en el largo plazo a toda la familia. Pero frecuentemente los familiares del dueño, tienen menor visión estratégica que el dueño o gerente, pero influyen y presionan emocionalmente en un sentido parcial con una visión de muy corto plazo.
La familia puede ser un activo, pero también es un pasivo. Ambas cosas juntas. Un ejemplo simple. Si la esposa es socia de la empresa, toda la sociedad anda muy bien cuando el matrimonio anda bien. Pero si falla un poco la relación de pareja, - y para que hablar si hay quiebre total – entonces, se complica tremendamente la situación empresarial. El conflicto siempre es parte de la vida, pero lo que es grave de las disputas familiares, es que la cabeza de la empresa tiene tensión en el negocio y en la casa o en la familia simultáneamente. Ese estrés hace tomar malas decisiones. Entonces es sano también tener un Reglamento Interno para administrar el trabajo de los familiares o generar una estructura de propiedad que permita la fluidez del negocio aunque las relaciones familiares no tengan la misma fluidez. A veces, es mejor partir una nueva empresa de cero o repartir la existente, porque ningún ejecutivo puede arrastrar permanentemente un conflicto familiar y a la vez comercial sin un infarto, o una grave enfermedad o un quiebre comercial o deterioro patrimonial significativo. Tal vez una buena solución es asumir pérdidas patrimoniales con prontitud, pero ahorrarse el desgaste en salud, en estrés y en energía creativa. Alargar estos conflictos familiares es un drenaje económico inmenso, a veces, irreversible. Se puede resistir un fuerte conflicto legal o comercial externo, pero es muy difícil sobrellevarlo si a la vez hay luchas familiares.
Entonces, se debe tener en cuenta la base emocional y familiar al momento de asesorar una PYME. ¿ Es más bien un Activo o es más bien un Pasivo? Es fundamental preguntar o bien ser intuitivo sobre este tema. Si hay mucha crisis familiar, entonces ni siquiera vale la pena pedir créditos para la empresa, porque lo más probable es que los déficits de caja sigan repitiéndose producto de los déficits de convivencia humana y de eficiencia productiva familiar existentes en la empresa, que sientan un mal precedente para el resto de los empleados. Pero como nuestro enfoque es alentar el desarrollo creativo de las PYME, entonces se aconsejará al empresario que vaya al Psicólogo o al Orientador Familiar, para que retome su creatividad empresarial, en paralelo a nuestra asesoría de gestión. Y si no hay comprensión del punto, simplemente no se asesora comercialmente, porque esa empresa no florecerá. Simplemente se mantendrá. Y mejor no endeudarla. Es más sano que se mantenga. Eso ya es un éxito cuando hay demasiada tensión familiar. Una solución es capacitar a los mismos familiares. Tal vez no es la mejor opción, pero en economía se habla también del “second best”, es decir, la segunda opción. Y es una solución interesante porque si existe mayor cultura empresarial al interior de la familia, es posible, que andando el tiempo, los consejos de la familia hacia el líder aunque estén rodeados de mucha emocionalidad, van a tener un mayor componente racional. Y eso en el largo plazo, ayuda a toda la familia. Capacitar e invertir en la familia es una buena alternativa. Otra opción desarrollada por las grandes y ricas familias del mundo, es enviar al familiar a trabajar a otra empresa, no sólo para que aprenda una técnica o de un mercado, sino para que también aprenda hábitos laborales, obediencia, disciplina, puntualidad, cortesía, buen trato con los colaboradores y subalternos. Estos son acuerdos que pueden ser muy beneficiosos para la empresa y la familia, si se desarrollan bajo un plan de largo plazo, donde se estipulan las fechas y condiciones para que el familiar retorne a la empresa cuando ya esté preparado.
En el caso de tensión matrimonial y laboral, a veces uno de los cónyuges no quiere dejar la empresa porque así mantiene el control. Pero tal vez alejándose un poco físicamente todos ganen emocional y materialmente porque todos recuperan su potencialidad creativa y cierta paz. ¿Cómo se puede hacer? Se re-emplaza su presencia física por un profesional externo, o por una Consultora Externa que le represente y/o por la implantación de buenos softwares por Internet que permitan llevar el control de las operaciones al instante desde la casa o desde cualesquier lugar del mundo.
Estas son algunos ejemplos de salidas positivas a la tensión familiar existente al interior de la empresa.
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